Die Mewes-Strategie – die einfachste Strategie der Welt
Die Mewes -Strategie, früher auch Engpasskonzentrierte Strategie genannt, wurde von Prof. Wolfgang Mewes in den 60er Jahren entwickelt und geht auf Tausende von Buchhalterlehrgängen zurück.
Professor Mewes fragte sich: „Wie kann es sein, dass Menschen, die gleiche Voraussetzungen haben, so unterschiedlich erfolgreich werden?“
Er stellte fest, dass Erfolg nicht eine Frage des Geldes oder der Ausbildung ist, sondern eine Frage, ob man konzentriert am Engpass seiner Kunden und Interessenten arbeitet, sich nicht verzettelt und damit alle Kraft auf einen Punkt konzentriert. Es ist kein Zufall oder Talent oder einfach nur Glück.
„Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie.“
Die Strategie geht auf, denn wer seine Stärken heute konsequent ausbaut, hat ein solides Fundament.
Wer seine speziellen Stärken im richtigen Geschäftsfeld einsetzt und dabei eine engumrissene Zielgruppe im Auge hat, der hat sehr gute Chancen, auch in hartumkämpften Märkten seine Nische zu finden.
Durch eine engumrissene Zielgruppe finden Sie immer gleiche Fragen, Wünsche und Bedürfnisse vor.
Zielgruppe ist:
eine Gruppe Menschen oder Unternehmen, die ein gleichgelagertes Problem hat.
Ihre Zielgruppe sind die Menschen oder Unternehmen, für die Sie der beste Problemlöser sind!
Durch innovatives Denken werden Sie dort der beste Problemlöser für diese Menschen.
Menschen der Zielgruppe haben die selben Bedürfnisse?
Menschen der Zielgruppe haben die selben Wünsche?
Menschen der Zielgruppe haben die selben Engpässe?
Menschen der Zielgruppe haben den gleichen Leidensdruck
Frage:
Bei wem (=Zielgruppe)
wirkt mein Produkt (meine Leistung)
an welcher Stelle (Bedürfnis)
besonders stark?
Merke: Wenn man eine Sache gut machen will, kann man sie nicht für Jeden machen.
Die Strategie leitet sich ab vom Minimumprinzip
Die Mewes-Strategie wurde mit vielen wissenschaftlichen Ergebnissen, aus dem letzten und vorletzten Jahrhundert verglichen, so zum Beispiel mit Justus von Liebig und seinem Minimumprinzip.
Anhand des Pflanzenwachstums stellte Liebig fest, dass es nichts nützt, einer Pflanze einen ganzen Becher Kali, Phosphorsäure, Stickstoff und Magnesium zu geben, wenn die Pflanze nur 5 g Kali braucht. Mit 5 g wächst sie sehr gut, bis ein anderer Engpass dieses Wachstum verlangsamt oder gar verhindert.
Der Faktor, der in der geringsten Menge vorhanden ist, bestimmt stets die Entwicklung. Und das ist auch dann so, wenn alle restlichen Faktoren in ausreichendem Maße vorhanden sind. Der Minimum-Faktor begrenzt die positive Entwicklung.
Oder anders ausgedrückt: Jede Kette ist nur so stark , wie ihr schwächstes Glied!
Es ist nicht richtig, an allen Schwächen zu arbeiten. Es macht nur Sinn den wirklich absoluten Wachstumsengpass, also diesen Minimumfaktor im Unternehmen zu finden und mit aller Kraft an diesem Engpass zu arbeiten. Damit kann ein weiterer Fortschritt in unserem Unternehmen, unserer Organisation o. Ä. ermöglicht wurde.
Engpass ist der Faktor, der ein Unternehmen am Wachstum hindert !
Professor Mewes stellte fest, dass es keinen Sinn macht, an allen Dingen gleichzeitig zu arbeiten.
Kooperationen zwischen zwei gleichgelagerten Partnern sind relativ sinnlos, wenn zwei Verkäufer z.B. ein Unternehmen aufbauen, bedeutet das: 1+1=0,8. Denn - wo sollen da die Synergieeffekte herkommen?
Zu viele Unternehmen scheitern dann aber trotzdem, da sie nicht kooperationsfähig sind! Oder die falsche Kooperation eingehen.
„Über 90 % aller Unternehmen haben keine oder die falsche Strategie.“ titelte eine der größten Tageszeitungen Deutschlands schon vor einigen Jahren. Mehr als die Hälfte der Manager gaben bei der Befragung an, an der Strategie des eigenen Unternehmens zu zweifeln. Was für eine Aussage!
„Wer den Nutzen anderer mehrt, gewinnt selbst am meisten.“ Prof. Wolfgang Mewes
Erfolg hängt weniger von Intelligenz, von Kenntnissen oder von Mitteln ab, sondern vielmehr von der Strategie, von der Anwendung der Kräfte und Mittel, die zur Verfügung stehen.
Strategie nach Mewes ist die Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche.
Wer die Wirkungsweise der Mewes-Strategie verstanden hat, kann mit gleichem Mitteleinsatz ein Vielfaches an Wirkung erzielen. Dieses Ziel erreicht man durch die konsequente Anwendung der vier Prinzipien und der sieben Phasen (Link), die durchlebt werden.
So eröffnen sich neue Perspektiven für Handwerks- oder Dienstleistungsbetriebe. Aber auch große Unternehmen mit 200 oder sogar 2000 Mitarbeitern partizipieren davon. Unzählige EKS-Anwender haben gezeigt, dass sie auch mit wenigen, dafür aber den richtigen Mitteln sogar zum Marktführer geworden sind.
Link zum Interview JDA 1
Was ist das Geheimnis des Überlebens?
Nicht immer sind es die Stärksten, sondern die Verführerischsten, die Buntesten, die Wohlriechendsten oder die Musikalischsten, die sich durchsetzen.
Das Geheimnis des Lebens ist die Differenzierung, eine Lücke zu finden, in der man sich dauerhaft durchsetzt.
Eine perfekte Strategie: Darwin-Finken
Professor Mewes zog dazu auch die Darwinschen Lehren heran. Auf den Galapagos-Inseln gibt es 13 Finkenarten, die sich alle durch die Art und Weise ihrer Nahrungsbeschaffung unterscheiden.
Jede einzelne Art hat sich mit der Anpassung seines Schnabels an verschiedene Pflanzen als ihre Nahrungsgrundlage spezialisiert, d.h. die Evolution hat 13 verschiedene Schnäbel kreiert und so an die Gegebenheiten und die vorhandene Nahrung auf der Insel angepasst.
Die Darwin-Finken haben ihren größten Engpass, die Nahrungsbeschaffung bei gleichzeitig großer Konkurrenz gelöst, mit Hilfe der Evolution.
Löst man den größten Engpass, so löst man automatisch andere Probleme gleich mit.
Die Märkte sind vernetzte Systeme, ändert man an einer Stelle, führt das unweigerlich dazu, dass es Auswirkungen auf das gesamte System gibt, positive- als auch negative Veränderungen sind möglich.
Die 4 Prinzipien der Mewes-Erfolgsstrategie
Die Strategieumsetzung steht in mancher Beziehung konträr zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, hier heißt es – umdenken und auf Neustart stellen.
Die 7 Phasen der Mewes-Strategie
Sind ein konkretes und sehr praxisorientiertes Hilfsmittel zur Neuorientierung Ihres Unternehmens.
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Die Strategieumsetzung-Die 4 Prinzipien der Mewes-Erfolgsstrategie
Die 4 Prinzipien sind die solide Grundlage der Mewes-Strategie. Es ist wichtig, sich die 4 Prinzipien sehr gut zu verinnerlichen und zu verstehen, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Sie stehen in mancher Beziehung konträr zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, hier heißt es – umdenken und auf Neustart stellen.
Prinzip 1 - Konzentration der Kräfte auf Stärkenpotenziale, Abbau von Verzettelung
Seine Stärken analysieren und zu einer Spitzenleistung ausbauen. Seine Sinne, Kräfte und Mittel nicht „breit und verzettelt“, sondern „spitz und konzentriert“ einsetzen. Wer Erfolg haben will, muss sich spezialisieren und seine Kräfte konzentrieren. Wer alles will, bleibt durchschnittlich. Erkennen der einzigartigen eigenen Stärken
Prinzip 2 - Minimumprinzip und Orientierung der Kräfte auf eine engumrissene Zielgruppe
Das Minimumprinzip- den Minimumfaktor bzw. Engpass finden
Sich nicht an alle richten, sondern in einer klar definierten und abgegrenzten Zielgruppe Fuß fassen. Mit der wachsenden Anziehungskraft erweitert sich die zunächst kleine und übersichtliche Gruppe von selbst.
Nicht wie, sondern wo man trifft ist entscheidend. David besiegte Golliath durch einen gezielten Schuss in die Stirn, alle vorhandenen Kräfte waren auf den wirkungsvollsten Punkt konzentriert.
Prinzip 3 - Immaterielles vor materiellen Vorgängen - In die Lücke, die Nische gehen
Man sollte sich nicht nach Mainstream entwickeln. Es ist besser nicht zu tun, was alle tun und wollen, sondern nur die Konzentration auf die Lösung des größten Problems der Zielgruppe. Das heißt den Engpass lösen, der sie am stärksten in ihrer Entwicklung behindert.
Wichtiger als das Kapital für ein Unternehmen sind die immateriellen Faktoren- die Werte!
Ideen
Innovationskraft
Know-how
Motivation der Mitarbeiter
Vertrauen der Kunden
Alles Materielle wurzelt im Immateriellen!
Prinzip 4- Nutzenmaximierung vor Gewinnmaximierung für die Zielgruppe
Nachhaltig erfolgreich sind die Unternehmen, die ihren Kunden einen optimalen Nutzen bieten. Sich in die Tiefe der Problemlösung entwickeln. Wie werde ich zum besten Problemlöser für meine Zielgruppe?
Nutzen-Maximierung steht vor Gewinn-Maximierung. Mit steigendem Nutzen wächst die Nachfrage und damit wachsen die Gewinne von allein.
Kernaussage der Mewes-Strategie
Erfolgreiche Unternehmen spezialisieren sich konsequent auf eine Zielgruppe!
Erfolgreiche Unternehmen bieten ihrer Zielgruppe einen maximalen Nutzen!
Erfolgreiche Unternehmen sind Problem-Löser!
Wie findet man seine speziellen Stärken?
Ist-Situation analysieren
Konsequent nach Stärken suchen
Größte Stärken identifizieren
Stärken ausbauen, Schwächen vernachlässigen
Was ist das erfolgversprechendste Geschäftsfeld?
Das Geschäftsfeld sollte möglichst klein sein!
Dort kann man seine speziellen Stärken am besten entfalten!
Erfolgreich wird man dann, wenn man etwas gerne tut!
Das Zauberwort heißt:
Erfolgreich wird man dann, wenn man das tut, was einem zusätzlich leicht fällt!
Die 7 Phasen der Mewes-Strategie
Die Strategielehre gibt mit dem Sieben-Phasen-Modell ein konkretes und sehr praxisorientiertes Hilfsmittel zur Neuorientierung Ihres Unternehmens an die Hand.
Die Mewes-Strategie lässt sich Schritt-für-Schritt durch die folgenden Phasen umsetzen. Ihre richtige Umsetzung führt automatisch zu einer systematischen Konzentration der Kräfte auf den wirkungsvollsten Punkt. David besiegte Goliath durch einen gezielten Schuss an die Stirn. Alle vorhandenen Kräfte waren auf den wirkungsvollsten Punkt konzentriert. Nicht wie, sondern wo man trifft, ist entscheidend!
Phase 1: Analyse der Ist-Situation und spezielle Stärken
Der erste Schritt der Strategieentwicklung beginnt mit der Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken. In dieser Phase geht es darum, herauszufinden wo die Stärken liegen und welche Aufgaben wir mit diesen Stärken besonders gut lösen können. Wir stellen die Ist-Situation fest und die speziellen Stärken werden als Kernkompetenz herausgestellt.
Ein Ziel der Mewes-Strategie ist es, sich dem schädlichen Verdrängungswettbewerb zu entziehen und sich durch Leistungsstärke eine einzigartige Marktposition zu sichern.
Phase 2: Erfolgsversprechendstes Geschäftsfeld
Das erfolgversprechendste Geschäfts- bzw. Aufgabenfeld wird in Phase 2 untersucht.
Die zentrale Frage lautet: „Was kann ich bewirken mit meinen Stärken?“. Die Frage nach dem zentralen Nutzen ist verknüpft mit der Frage nach der passenden Spezialisierung. „Welche Probleme lösen wir besser als die Anderen?“.
Leistungen, die das größte Nutzenpotenzial und die größte Wertschöpfung bieten, eignen sich am besten für die Spezialisierung.
Das Ziel der Phase 2 ist, anhand der Zielgruppe herauszufinden, welches ihr erfolgversprechendstes Geschäftsgebiet ist, auf dem es bereits einen Vorsprung gegenüber seinen Konkurrenten hat oder zumindest relativ leicht erreichen kann.
Phase 3: Analyse der erfolgversprechendsten Zielgruppe
Das erfolgversprechendste Spezialgebiet wird analysiert, nun beginnt die Suche nach den Zielgruppen, denen unser Angebot in diesem Spezialgebiet von größtem Nutzen ist.
Es geht darum, in eine bestmögliche Marktnische zu gehen.
Nicht für abstrakte Spezialgebiete, sondern für Menschen- unsere Kunden- sind unsere Leistungen bestimmt. Diese Menschen entscheiden über ihr Gelingen oder Scheitern.
Das Ziel der Phase 3 ist zu erfahren, welcher Gruppe von Menschen Sie einen zwingenden Nutzen anbieten können.
Phase 4: Analyse des brennendsten Problems der Zielgruppe
Aufgabe dieses Analyseschrittes ist zunächst die systematische Suche und Herausarbeitung der Probleme der Zielgruppe. Dann wird erforscht, welches dieser Probleme von ihr als besonders dringend, das heißt "brennend" empfunden wird. Damit wird auch gleichzeitig aufgezeigt, für welche Problemlösung diese Zielgruppe besonders aufnahmebereit ist. Dieses Problem und seine Lösung sind gleichbedeutend mit der bestehenden Marktlücke.
Die Ergebnisse der bisherigen Phasen werden jetzt als Basis für eine umfassende Zielgruppendarstellung genutzt. Im Anschluss wird aus dieser Kundengruppe eine spezielle - besonders Erfolg versprechende - Teilgruppe ausgewählt, bei der in Form eines Testlaufs die bisher erarbeiteten Problemlösungen auf ihre Realisierbarkeit und ihr Erfolgspotenzial überprüft werden.
Phase 5 – Analyse von Innovationspotenzial Innovationsmethodik, Problem- und Marktlückenanalyse
„Innoviere oder stirb", lautet das Credo von Tom Peters, einem der renommiertesten Unternehmensberater der Welt. Die Frage lautet jedoch: Wo liegt der Erfolg versprechendste Ansatzpunkt für Leistungsverbesserungen, denn das sind Innovationen. In dieser Phase können Sie genau analysieren, wo welcher Innovationsbedarf besteht, wo Sie mit erster Priorität ansetzen müssen und wie Sie das Innovationsrisiko praktisch auf Null reduzieren können. Mit Hilfe dieser Methodik können Sie selbst mit beschränkten Mitteln überzeugende Innovationen entwickeln und schließlich auch durchsetzen.
Phase 6: Kooperationsstrategie, Zielgruppendarstellung und Zielgruppentest Analyse von Kooperationspotenzial
In dieser Phase geht es darum, interne Engpässe gezielt zu überwinden, indem sie die eigenen Kräfte mit denen anderer möglichst wirkungsvoll bündeln und damit die Durchschlagskraft ihrer Innovation verstärken.
Kooperation, also die Bündelung und Ausrichtung der Kräfte auf ein gemeinsames Ziel, ist wesentlich erfolgreicher als Wettbewerb und Konfrontation. Wolfgang Mewes, der Urheber der Mewes-Strategie, hat die Grundregeln für erfolgreiche Kooperation intensiv erforscht und in leicht nachvollziehbare Grundsätze umgesetzt. Mit der Kooperationsmethodik können Synergien optimal entwickelt werden, bei gleichzeitiger Reduzierung der größten Nachteile (Abhängigkeiten, Verteilungskonflikte und Spannungen) einer Kooperation auf ein Minimum.
Als Spezialist sind Sie auf Kooperationspartner angewiesen, da sie nicht alles selber in der Qualität leisten können, die ihre Zielgruppe erwartet.
Suchen Sie daher nach Kooperationspartnern, die mit ihren Zielen übereinstimmen und ihre Leistung sinnvoll ergänzen.
Ziel der Phase 6 ist, die richtigen, zu ihnen passende Partner zu finden, mit denen sie sich die Arbeit teilen können.
Phase 7: Orientierung am konstanten Grundbedürfnis
Zur langfristigen Absicherung Ihrer Strategie werden auch die Chancen und Risiken ihres Angebotes und ihrer Spezialisierung untersucht. Darüber hinaus beschäftigen sie sich mit dem langfristigen Auf- und Ausbau der Alleinstellungsmerkmale. Für diese Bereiche ist es wichtig, sich der konstanten Grundbedürfnisse klar zu werden, die hinter einer aktuellen Spezialisierung stehen.
Die Spezialisierung auf dauerhafte Grundbedürfnisse ist nachhaltig erfolgreich. Die Grundbedürfnisse nach Nahrungsmitteln, Kleidung, Wohnung, Mobilität, Information, körperlicher Fitness und vielen anderen Bereichen bleiben weiter bestehen.
Ihre angebotenen Produkte müssen angepasst werden, weil die Mode, die Herstellungsverfahren oder die Rahmenbedingungen sich ändern.
Vervielfachen Sie ihre Problemlösungsfähigkeit auf ihrem Spezialgebiet zur Befriedigung konstanter Grundbedürfnisse, um nachhaltig erfolgreich zu sein.
Ziel der Phase 7 ist die Orientierung am konstanten Grundbedürfnis und nicht an kurzfristigen Modeerscheinungen oder austauschbaren Produkten.
In diesem letzten Teil der Untersuchung wird die vom Unternehmen einzuschlagende Strategie formuliert. Daran schließt sich die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch konkrete, operative Maßnahmen an. Sie werden laufend von einer Realisationskontrolle begleitet.
Die letzte Phase schlägt die Brücke von der eher operativen Innovationsgenerierung hin zur langfristigen Strategieentwicklung und -implementierung.
Innerhalb der ersten sechs Phasen konzentrieren sie sich auf ein bestimmtes Geschäftsfeld, d.h. einen abgegrenzten Problembereich, der mit den Stärken des Unternehmens z. Z. am besten gelöst werden kann.
Dies kann kurz- bis mittelfristig die Unternehmenssituation sehr positiv beeinflussen. Langfristig besteht jedoch die Gefahr, dass dieser begrenzte Problembereich einem "Lebenszyklus" ähnlich dem Produktlebenszyklus unterliegt, d.h. dass die Problemlösungskompetenz des Unternehmens irgendwann überflüssig werden kann.
Wirtschaft und Technik sind heute immer schnelleren und stärkeren Wandlungen unterworfen. Dementsprechend verändern sich die eingesetzten Rohstoffe, Technologien, Märkte, zum Teil auch die unternehmerischen Strukturen und nicht zuletzt die Absatzwege. Solche wirtschaftlichen und technischen Größen als Ziele zu formulieren, wäre daher früher oder später überholt und erneuerungsbedürftig.
Dagegen sind die menschlichen bzw. sozialen Grundbedürfnisse als langfristig konstant anzusehen.
Dies erklärt sich daraus, dass allein bedingt durch den technischen Fortschritt immer wieder neue Problemlösungen entwickelt werden können, ohne dass das Grundbedürfnis dadurch für alle Zeiten optimal gelöst wäre.
Natürlich wird abhängig von Konjunkturen immer ein unterschiedliches Niveau von Umsatz und Ertrag zu erwarten sein. Wer jedoch für die Lösung eines solchen Grundbedürfnisses für eine Zielgruppe der überzeugendste Problemlöser ist, wird solchen Schwankungen nicht in existenzbedrohender Weise ausgesetzt sein.
Das "konstante soziale Grundbedürfnis" bildet in allen Veränderungen einen festen Punkt. Auf ein solches Grundbedürfnis gezielt und abgestimmt können alle Erfahrungen, Aktivitäten, Beziehungen und Informationen kumuliert werden, ohne dass dabei die Gefahr besteht, dass das grundsätzliche Ziel geändert werden muss.
Dadurch kann man die beiden Faktoren nutzen, die für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung sind:
Konzentration
Durch die Konzentration aller betrieblichen Ressourcen auf das soziale Grundbedürfnis können alle Vorteile aus der sich ergebenden Ansammlung von Erfahrung, Know-how, etc. genutzt werden, ohne dass die Gefahr einer Verzettelung besteht. Dadurch laufen die Informationen und Aktivitäten nicht auseinander, sondern summieren sich zu einem immer deutlicheren Vorsprung vor den Konkurrenten. Die Konzentration auf das soziale Grundbedürfnis hat damit die Wirkung eines "Brennglases", übertragen auf die Aktivitäten des Gesamtunternehmens.
Diversifikation
Diversifikation bedeutet Ausweitung der Produktpalette, um von einzelnen Marktrisiken unabhängiger zu werden. Dabei besteht aber kein Widerspruch zu der oben ausgeführten Forderung der Konzentration. Ein soziales Grundbedürfnis ist nämlich gerade dadurch gekennzeichnet, dass es in verschiedenen Ausprägungen bei verschiedenen potenziellen Zielgruppen besteht. Durch das Angebot von immer neuen Problemlösungen für diese unterschiedlichen Zielgruppen lässt sich schrittweise eine Geschäftserweiterung beziehungsweise Diversifikation realisieren, ohne die gewünschten Effekte einer Konzentration aufgeben zu müssen.
Konsequenter Anwender der EKS in der Praxis: Jürgen Dawo; Gründer von Town & Country Haus
Jürgen Dawo ist Gründer und Gesellschafter der Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH
Beim ersten Regionalabend des StrategieForum Thüringen im Februar 2020 berichtete er in seinem Vortrag „Trotz Krise zum Marktführer“ von der Erfolgsgeschichte seines mehrfach ausgezeichneten Unternehmens.
Was macht Sie mit Town & Country so erfolgreich, was können andere von Ihnen lernen?
Wir sind vor allem konsequent. „Strategie“ ist nichts, was gestern anfängt und morgen abgeschlossen ist, der Prozess geht immer weiter. Town & Country arbeitet zum Beispiel mit der Mewes- Strategie – die vier Prinzipien und sieben Phasen durchlaufen wir immer wieder. Wer einmal einen Vorsprung erreicht hat, kann nicht einfach stehen bleiben. Unternehmer sollten sich immer fragen: Warum und für wen bin ich da? Wenn ich nicht mehr da wäre, könnte der Kunde dann einfach zur Konkurrenz gehen? Lautet die Antwort Ja, bin ich in der Austauschbarkeitsfalle. Dann bin ich austauschbar, und nichts hält meine Käufer davon ab, schon heute den Anbieter zu wechseln.
Können Unternehmen ohne Strategie überleben?
Strategie ist der Weg zum Ziel, sie macht 80 Prozent des Erfolgs aus. Sich ganz bewusst damit auseinander zu setzen, ist das A und O in der heutigen Geschäftswelt. Das tun aber nur knapp zehn Prozent der Unternehmen. Handyshops sind in Boomzeiten überall aus dem Boden geschossen und auf der Erfolgswelle des Mobiltelefonmarktes mitgeschwommen. Dazu brauchte es keine Strategie. Jetzt sterben sie aber der Reihe nach. Schon Gründer müssen sich darum fragen, mit welchen Kunden sie umgehen wollen, was sie ihnen anbieten und welchen Nutzen diese davon haben. Der Wunsch nach einem Energiesparhaus kann auch nicht erst nach Abschluss des Hausbaus laut werden. Analog dazu kann später schlecht nachjustieren, wer sein Unternehmen falsch geplant hat.
Muss ich dafür jemanden von außen holen?
Wichtig ist, sich mit weiteren Strategieinteressierten auseinander zu setzen, regelmäßig zu diskutieren und Denkprozesse am Leben zu halten. Ein Strategieberater ist gut als Coach. Er gibt im Idealfall Denkwerkzeuge an die Hand und ist eher ein Strategielotse, der Auswege aus verfahrenen Situationen aufzeigt. Als Unternehmer kenne ich selbst mein Geschäft, weiß was davon zu mir passt und was ich umsetzen will. Ein Berater, der mir gegen meinen Willen aufdrängt, wie mein Geschäft garantiert besser funktioniert, kann kein guter Berater sein.
Führt Strategie immer zum Erfolg?
Eine 100-prozentige Garantie gibt es nicht – aber wer sich mit Strategie beschäftigt, hat schon viel gewonnen. Wer auf der anderen Seite zwar eine Strategie konsequent anwendet, aber die Kunden und ihre Grundbedürfnisse aus den Augen verliert, kann auch einen Weltkonzern gegen die Wand fahren. Kodak hat zum Beispiel einmal die besten Farbfilme der Welt hergestellt. Aber sie haben zu spät verstanden, dass nicht die Produkte entscheidend sind, sondern das Bedürfnis der Menschen, Erinnerungen festzuhalten. DUAL, früher Hersteller der in Deutschland am meisten verbreiteten Schallplattenspieler, ging es ähnlich: Sie haben nicht erkannt, dass es ihren Kunden um das Musikhören geht, sonst hätten sie vielleicht den MP3-Player erfunden.
Was raten Sie Unternehmern, die vor dem Begriff „Strategie“ zurück schrecken oder ablehnend reagieren?
Wer vor Strategie Angst hat, hat falsche Vorstellungen, was es damit auf sich hat. Sie seien zu klein und hätten keine eigene Abteilung für Strategie wie ein großer Konzern, höre ich oft. Was viele kleine Unternehmen vergessen, ist, dass auch Global Player klein angefangen haben. Beliebt ist auch die fehlende Zeit: Das, was ich in Strategie investiere, erleichtert mir den Arbeitsalltag aber um ein Vielfaches.
Raten Sie KMU immer zur Mewes-Strategie?
Ich kenne zumindest kein anderes Werkzeug, das so gut für KMU geeignet und so intuitiv ist. Unternehmen können die Mewes-Strategie für sich selbst entdecken und anwenden. Einen Berater brauchen sie vielleicht für zwei oder drei Tage – er ist nicht monatelang im Betrieb und krempelt alles von unten bis oben durch. Wer einmal alle vier Prinzipien und sieben Phasen verinnerlicht hat, wird außerdem ganz automatisch immer damit arbeiten und unbewusst alle Entscheidungen durch diese Filter laufen lassen.
Der Artikel ist erschienen in: www.faktor-magazin.de
Interview mit Jürgen Dawo anläßlich der Strategiepreisverleihung 2009
Alleinstellung aus der Engpasslösung
Für ein herausragendes Nutzenangegebot an seine Endkunden erhielt Town & Country-Gründer Jürgen Dawo den Strategie-Preis des StrategieForm e.V. Kaum ein Unternehmen hat sich so systematisch und konsequent an den Bedürfnissen seiner Kunden orientiert. Der Erfolg bestätigt diese Strategie. Im folgenden Gespräch verrät uns Jürgen Dawo die Erfolgsfaktoren von Town & Country.
Von Null bis 12.500 Häuser in zwölf Jahren und zur Marktführerschaft in Deutschland, in einer Zeit, in der die Branche am Boden lag. 432 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2009, 2720 verkaufte Häuser in einer Zeit des stagnierenden Marktes. Herr Dawo, wie ist das möglich?
Dawo: Als ich 1997 ankündigte, dass ich ein Franchise-System für Einfamilienhäuser gründen will, haben mich Architekten, Bauingenieure und Handwerker belächelt. Ihr Argument: Jetzt wenn es abwärts geht, willst Du in einen Bereich einsteigen, der die letzten Jahre geboomt hat. Und seitdem geht es in der Baubranche tatsächlich abwärts, der Umsatz der Gesamtbranche hat sich von 124 auf 80 Mrd. Euro verringert.
Das Neue an unserem Konzept war, dass wir als einzige Firma in Deutschland erstmalig die Probleme rund um den Bau durch Nutzenpakete für den Endkunden gelöst haben. Es war klar: Wir können nur bedingt billiger bauen als andere. Also muss man sich durch andere Dinge unterscheiden. Mit dem Thema Kundenorientierung – damals in aller Munde – hat sich die Baubranche schon immer schwer getan. Wir haben diese konsequent und kompromisslos umgesetzt.
Und das ist tatsächlich der Erfolgsfaktor von Town & Country, dass da eine ganz andere Denke herrscht. Weg von der Produktorientierung, weg vom Haus und hin zu den Leistungen rund um den Bau. Das hat uns geholfen, in dieser Branche gegen den Trend jedes Jahr zu wachsen.
*SJ: Eine andere Denke... das klingt nach strategischer Ausrichtung. Welche Rolle hat dabei die EKS gespielt?
Dawo: Für mich ist der EKS-Lehrgang ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für Town & Country. Durch diesen Lehrgang wurde ich ja auf diese ganzen Engpässe erst richtig aufmerksam. Also was heißt „Sicherheit für den Kunden“? Was hindert Kunden tatsächlich, dieses Geschäft mit uns zu machen? Warum trauen sich Menschen nicht, die eigenen Vier-Wände zu kaufen? Das sind alles Engpässe, die wir uns bei der EKS, bei der Engpassanalyse dauernd anschauen und überlegen: Wie können wir diese Hürden abbauen. Für uns sind Engpässe „Hürden in die eigenen Vier-Wände für den Normalbürger“.
Allerdings wurde mir in diesem Lehrgang auch klar, dass ich intuitiv schon immer die richtige Zielgruppe für mich hatte und habe. Das Ziel war es dann, dort besser zu werden. Im Grunde genommen hat mich der Lehrgang darin bestärkt, noch weniger Umwege zu machen, noch weniger zu diversifizieren und noch konzentrierter vorzugehen.
Für mich war – nicht nur durch den EKS Lehrgang, den ich im Jahre 2000 abschloss – relativ schnell klar, dass ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor im Franchising liegt. Da ich das Franchise-System schon hatte, musste ich darüber nicht mehr nachdenken, sondern ich wusste, dass dies der Schlüssel für ein gesundes, langfristiges Wachstum ist. Und nach Abschluss des EKS-Lehrgangs stand für mich ein Ziel ganz klar im Raum: dass wir die Marktführerschaft anstreben.
SJ: Ja, Sie sagten mir mal vor Jahren, es sei keine Frage, dass Sie die Marktführerschaft erzielen. Warum ist diese Marktführerschaft so wichtig?
Dawo: Marktführerschaft ist nicht deshalb so wichtig, um der Größte zu sein, sondern um Einkaufsvorteile zu haben, um Synergien zu erzeugen, um mit der Industrie anständig verhandeln zu können. Was kann ich denn verhandeln, wenn ich 40 oder 50 Häuser im Jahr baue? Bei 3.000 Häusern habe ich einen ganz anderen Stand. Da will dich keiner als Kunde verlieren. Das ist für die Industrie ein Grundumsatz. Damit können unsere Partner günstig einkaufen, damit können wir billiger anbieten, damit können wir unsere Hauspreise lange Jahre konstant halten...
Zum Beispiel: Seit 1997 haben wir aufgrund dieses Größenwachstums die Preise nie erhöhen müssen. Wir verkaufen heute (2010) das Haus zum selben Preis wie 1997 nur mit einem erheblich höheren Nutzenpaket. Also eigentlich haben wir die Preise gesenkt, aber ohne den Deckungsbeitrag zu senken. Den Nutzen, den wir aufgrund des Wachstums von Dritten bekommen, den geben wir an unsere Partner und Kunden weiter.
SJ: War es tatsächlich notwendig die EKS im Lehrgang zu lernen? Hätten Sie nicht einfach ein Buch lesen können?
Dawo: Sich mit der EKS nur theoretisch zu beschäftigen und ein Buch zu lesen... Das funktioniert nicht. Ich merke das immer wieder bei Unternehmen, die mit mir kooperieren. Die fragen dann oft: „Haben Sie nicht einen Tipp?“ Dann sage ich: „Ja, machen Sie den Kurs, möglichst über 12 Monate hinweg“. Dann kommt meist das „keine Zeit“-Argument. „Ja, dann kaufen Sie sich wenigstens die drei Bände zum Selbststudium, und gehen Sie in einen Arbeitskreis, besuchen Sie regelmäßig eine Regionalgruppe des StrategieForums..... Besprechen Sie die Phasen, bezogen auf Ihr Unternehmen, schauen Sie, dass Sie dran bleiben.“ Die Anwendung auf den eigenen Fall, das ist das Entscheidende bei der Umsetzung.
Durch diesen 12-monatigen EKS-Lehrgang wurde man ja mit der Lehre von Prof. Mewes richtig vertraut. Man hat auch vorher schon viel gelesen. Aber ganz entscheidend ist, dass man dann an diesen Phasen tatsächlich arbeitet! Dass man anhand der vielen Beispiele aus dem Lehrgang sein eigenes Unternehmen neu aufstellt. Und eines der wesentlichsten Erkenntnisse, die ich aus dem Lehrgang gewonnen habe, ist, dass wir weg müssen von der Produktorientierung. Hier werden in vielen Firmen die größten Fehler gemacht. Man hängt zu sehr am Produkt und redet viel zu wenig mit den Kunden.
Viele Vertriebsleiter haben seit Jahren keinen echten Kunden mehr gesehen. Für mich ist das ganz wichtig. Ich bemühe mich, immer wieder, bei Kaufgesprächen dabei zu sein und frage dann auch ganz konsequent, warum sie sich für Town & Country entscheiden möchten, um ein Haus zu bauen.
SJ: Was sind denn die größten Engpässe Ihrer Endkunden und wie überwinden Sie diese?
Dawo: Das sind im Wesentlichen drei Ängste: Die Angst, die finanzielle Belastung nicht stemmen zu können. Die Angst auf einen Bauträger zu treffen, der während des Baus pleite geht und eine Bauruine hinterlässt. Und schließlich die Angst vor Schäden oder Mängeln bis zum fünften Jahr nach der Fertigstellung bzw. darüber hinaus...
Unsere Antwort darauf ist „Deutschlands sicherstes Haus“. Unsere Sicherheitspakte sind so auf die Ängste unserer Endkunden hin maßgeschneidert, dass es eigentlich keinen Grund mehr gibt, NICHT bei uns zu kaufen. Nur um ein paar Stichworte zu nennen: Da sind die Fertigstellungsbürgschaft, die TÜV-geprüften Baudetails, das Baugrundgutachten, die unabhängige Baukontrolle, die weit über dem Durchschnitt liegende Höhe der Gewährleistungsbürgschaft, die Kreditausfallversicherung, die FinanzierungSumme-Garantie, die dreimonatige Bauzeitgarantie, die Geld-zurück-Garantie und für Härtefälle gibt es einen, 20-Jahre NotfallHilfeplan. Mit der gemeinnützigen Town & Country Stiftung, die 2008 errichtet wurde, wird Beratung und Hilfe für in Not geratene Bauherren geboten. All diese Leistungen sind im ohnehin niedrigen Kaufpreis enthalten.
SJ: Welche Rolle spielt Strategie in Ihrem täglichen Berufsleben?
Dawo: Die Leute beschäftigen sich viel zu wenig mit der Strategie. Auch wenn ich anderen bei ihrer Strategie helfe, bekomme ich selber viele Ideen für mein eigenes Unternehmen. Deshalb bin ich ja auch bei allen Strategie-Kongressen dabei und mache Regionalarbeit, weil ich immer wieder mit so viel neuen Ideen nach Hause komme, dass es mindestens für das nächste halbe Jahr reicht.
Ich werde auch häufig von EKSlern gefragt, wie ich das mache mit der Umsetzung, dass das alles so funktioniert: Indem ich wirklich immer wieder mein Unternehmen auf den Prüfstand stelle und diese sieben Phasen gemeinsam mit meinen Mitarbeitern tatsächlich durchgehe. In unserem Unternehmen muss jeder Mitarbeiter die Grundlagen der EKS beherrschen. Mindestens drei Mal im Monat halte ich bei uns im Haus einen 90-minütigen EKS-Vortrag und zeige den Leuten, wo wir stehen. Das Buch „Das 1x1 der Erfolgs-Strategie“ muss hier von jedem pflichtgelesen werden.
Und das ist sehr wichtig, damit alle wissen, was ich als derjenige, der die Ideen kreiert, damit meine und warum ich das tue. Wenn da einer die Strategielehre nicht versteht, dann denkt der: „Was hat denn der hier vor... ich denke wir bauen Einfamilienhäuser?!“
SJ: Auf den Punkt gebracht: Was ist das Erfolgsgeheimnis von Town & Country?
Dawo: Die EKS-Denke, die Strategie.... die Kundennutzen-Orientierung. Alle die uns kopieren wollten, haben auf die Lizenz-Gebühren geschielt, haben sich ausgerechnet, wie viel sie kassieren können, wenn sie x Häuser verkaufen. Aber mit kassieren ist es eben nicht getan, ich muss Leistung bringen.
Wir haben hier im Haus rund 90 Mitarbeiter für rund 100 bauende Partner, d.h. ein Partner hat einen Mitarbeiter hier in der Zentrale. Unser Konzept – so wie es über die letzten Jahre organisch gewachsen ist – ist heute in unserer Branche nahezu unkopierbar. Denn da ist so viel erforderlich an Qualitätskontrolle der Verkäufer, der Bauunternehmer und der ganzen Prozesse... das wäre nur ganz schwer mit viel, viel Geld zu kopieren und dann lohnt es sich nicht mehr.
Prof. Mewes Aussage: „Wer den Nutzen anderer mehrt, profitiert selbst am meisten“, die war mir sofort klar. Das ist ein Wahlspruch von mir. Das habe ich früher schon so gemacht. Das ich zuerst Leistung erbringe und weiß: Das Geld kommt von alleine. Wenn die Tasche leer ist, dann habe ich was falsch gemacht. Dann habe ich nämlich keinen Nutzen geboten.
Nutzen bieten, heißt ganz einfach, nicht zuerst fragen: Was kriege ich dabei raus? Sondern erst kommt der Nutzen, und dann kommt das Geld von alleine. Das ist für mich klar. Und bei uns steht eine Vision ganz oben – eigentlich ist es unsere Mission: möglichst vielen Menschen die Freiheit und Sicherheit der eigenen Vier-Wände zu geben. Und ich glaube, das merken Kunden wie Franchise-Partner, dass wir das leben und dass wir das wirklich wollen und ernst meinen.
SJ: Und zum Schluss... noch einen Tipp?
Dawo: Sind Sie froh wenn Sie täglich neue Engpässe finden, denn das ist Ihr Ticket zum Erfolg. Das Alleinstellungsmerkmal kommt nämlich immer aus der Engpasslösung – immer!
Mit Jürgen Dawo sprach Thomas Rupp
*SJ = Strategiejournal des Bundesverbandes StrategieForum e.V.