Die 7 Phasen der Mewes-Strategie

Die Strategielehre gibt mit dem Sieben-Phasen-Modell ein konkretes und sehr praxisorientiertes Hilfsmittel zur Neuorientierung Ihres Unternehmens an die Hand.

Die Mewes-Strategie lässt sich Schritt-für-Schritt durch die folgenden Phasen umsetzen. Ihre richtige Umsetzung führt automatisch zu einer systematischen Konzentration der Kräfte auf den wirkungsvollsten Punkt. David besiegte Goliath durch einen gezielten Schuss an die Stirn. Alle vorhandenen Kräfte waren auf den wirkungsvollsten Punkt konzentriert. Nicht wie, sondern wo man trifft, ist entscheidend!

 

Phase 1: Analyse der Ist-Situation und spezielle Stärken

Der erste Schritt der Strategieentwicklung beginnt mit der Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken. In dieser Phase geht es darum, herauszufinden wo die Stärken liegen und welche Aufgaben wir mit diesen Stärken besonders gut lösen können. Wir stellen die Ist-Situation fest und die speziellen Stärken werden als Kernkompetenz herausgestellt.

Ein Ziel der Mewes-Strategie ist es, sich dem schädlichen Verdrängungswettbewerb zu entziehen und sich durch Leistungsstärke eine einzigartige Marktposition zu sichern.

 

Phase 2: Erfolgsversprechendstes Geschäftsfeld

Das erfolgversprechendste Geschäfts- bzw. Aufgabenfeld wird in Phase 2 untersucht.

Die zentrale Frage lautet: „Was kann ich bewirken mit meinen Stärken?“. Die Frage nach dem zentralen Nutzen ist verknüpft mit der Frage nach der passenden Spezialisierung. „Welche Probleme lösen wir besser als die Anderen?“.

Leistungen, die das größte Nutzenpotenzial und die größte Wertschöpfung bieten, eignen sich am besten für die Spezialisierung.

Das Ziel der Phase 2 ist, anhand der Zielgruppe herauszufinden, welches ihr erfolgversprechendstes Geschäftsgebiet ist, auf dem es bereits einen Vorsprung gegenüber seinen Konkurrenten hat oder zumindest relativ leicht erreichen kann.

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Phase 3: Analyse der erfolgversprechendsten Zielgruppe

Das erfolgversprechendste Spezialgebiet wird analysiert, nun beginnt die Suche nach den Zielgruppen, denen unser Angebot in diesem Spezialgebiet von größtem Nutzen ist.

Es geht darum, in eine bestmögliche Marktnische zu gehen.

Nicht für abstrakte Spezialgebiete, sondern für Menschen- unsere Kunden- sind unsere Leistungen bestimmt. Diese Menschen entscheiden über ihr Gelingen oder Scheitern.

Das Ziel der Phase 3 ist zu erfahren, welcher Gruppe von Menschen Sie einen zwingenden Nutzen anbieten können.

 

Phase 4: Analyse des brennendsten Problems der Zielgruppe

Aufgabe dieses Analyseschrittes ist zunächst die systematische Suche und Herausarbeitung der Probleme der Zielgruppe. Dann wird erforscht, welches dieser Probleme von ihr als besonders dringend, das heißt "brennend" empfunden wird. Damit wird auch gleichzeitig aufgezeigt, für welche Problemlösung diese Zielgruppe besonders aufnahmebereit ist. Dieses Problem und seine Lösung sind gleichbedeutend mit der bestehenden Marktlücke.

Die Ergebnisse der bisherigen Phasen werden jetzt als Basis für eine umfassende Zielgruppendarstellung genutzt. Im Anschluss wird aus dieser Kundengruppe eine spezielle - besonders Erfolg versprechende - Teilgruppe ausgewählt, bei der in Form eines Testlaufs die bisher erarbeiteten Problemlösungen auf ihre Realisierbarkeit und ihr Erfolgspotenzial überprüft werden.

 

Phase 5 – Analyse von Innovationspotenzial

Innovationsmethodik, Problem- und Marktlückenanalyse

„Innoviere oder stirb", lautet das Credo von Tom Peters, einem der renommiertesten Unternehmensberater der Welt. Die Frage lautet jedoch: Wo liegt der Erfolg versprechendste Ansatzpunkt für Leistungsverbesserungen, denn das sind Innovationen. In dieser Phase können Sie genau analysieren, wo welcher Innovationsbedarf besteht, wo Sie mit erster Priorität ansetzen müssen und wie Sie das Innovationsrisiko praktisch auf Null reduzieren können. Mit Hilfe dieser Methodik können Sie selbst mit beschränkten Mitteln überzeugende Innovationen entwickeln und schließlich auch durchsetzen.

 

Phase 6: Kooperationsstrategie, Zielgruppendarstellung und Zielgruppentest

Analyse von Kooperationspotenzial

In dieser Phase geht es darum, interne Engpässe gezielt zu überwinden, indem sie die eigenen Kräfte mit denen anderer möglichst wirkungsvoll bündeln und damit die Durchschlagskraft ihrer Innovation verstärken.

Kooperation, also die Bündelung und Ausrichtung der Kräfte auf ein gemeinsames Ziel, ist wesentlich erfolgreicher als Wettbewerb und Konfrontation. Wolfgang Mewes, der Urheber der Mewes-Strategie, hat die Grundregeln für erfolgreiche Kooperation intensiv erforscht und in leicht nachvollziehbare Grundsätze umgesetzt. Mit der Kooperationsmethodik können Synergien optimal entwickelt werden, bei gleichzeitiger Reduzierung der größten Nachteile (Abhängigkeiten, Verteilungskonflikte und Spannungen) einer Kooperation auf ein Minimum.

Als Spezialist sind Sie auf Kooperationspartner angewiesen, da sie nicht alles selber in der Qualität leisten können, die ihre Zielgruppe erwartet.

Suchen Sie daher nach Kooperationspartnern, die mit ihren Zielen übereinstimmen und ihre Leistung sinnvoll ergänzen.

Ziel der Phase 6 ist, die richtigen, zu ihnen passende Partner zu finden, mit denen sie sich die Arbeit teilen können.

 

Phase 7: Orientierung am konstanten Grundbedürfnis

Zur langfristigen Absicherung Ihrer Strategie werden auch die Chancen und Risiken ihres Angebotes und ihrer Spezialisierung untersucht. Darüber hinaus beschäftigen sie sich mit dem langfristigen Auf- und Ausbau der Alleinstellungsmerkmale. Für diese Bereiche ist es wichtig, sich der konstanten Grundbedürfnisse klar zu werden, die hinter einer aktuellen Spezialisierung stehen.

Die Spezialisierung auf dauerhafte Grundbedürfnisse ist nachhaltig erfolgreich. Die Grundbedürfnisse nach Nahrungsmitteln, Kleidung, Wohnung, Mobilität, Information, körperlicher Fitness und vielen anderen Bereichen bleiben weiter bestehen.

Ihre angebotenen Produkte müssen angepasst werden, weil die Mode, die Herstellungsverfahren oder die Rahmenbedingungen sich ändern.

Vervielfachen Sie ihre Problemlösungsfähigkeit auf ihrem Spezialgebiet zur Befriedigung konstanter Grundbedürfnisse, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Ziel der Phase 7 ist die Orientierung am konstanten Grundbedürfnis und nicht an kurzfristigen Modeerscheinungen oder austauschbaren Produkten.

In diesem letzten Teil der Untersuchung wird die vom Unternehmen einzuschlagende Strategie formuliert. Daran schließt sich die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch konkrete, operative Maßnahmen an. Sie werden laufend von einer Realisationskontrolle begleitet.

 

Die letzte Phase schlägt die Brücke von der eher operativen Innovationsgenerierung hin zur langfristigen Strategieentwicklung und -implementierung.

Innerhalb der ersten sechs Phasen konzentrieren sie sich auf ein bestimmtes Geschäftsfeld, d.h. einen abgegrenzten Problembereich, der mit den Stärken des Unternehmens z. Z. am besten gelöst werden kann.

Dies kann kurz- bis mittelfristig die Unternehmenssituation sehr positiv beeinflussen. Langfristig besteht jedoch die Gefahr, dass dieser begrenzte Problembereich einem "Lebenszyklus" ähnlich dem Produktlebenszyklus unterliegt, d.h. dass die Problemlösungskompetenz des Unternehmens irgendwann überflüssig werden kann.

 

Wirtschaft und Technik sind heute immer schnelleren und stärkeren Wandlungen unterworfen. Dementsprechend verändern sich die eingesetzten Rohstoffe, Technologien, Märkte, zum Teil auch die unternehmerischen Strukturen und nicht zuletzt die Absatzwege. Solche wirtschaftlichen und technischen Größen als Ziele zu formulieren, wäre daher früher oder später überholt und erneuerungsbedürftig.

Dagegen sind die menschlichen bzw. sozialen Grundbedürfnisse als langfristig konstant anzusehen.

Dies erklärt sich daraus, dass allein bedingt durch den technischen Fortschritt immer wieder neue Problemlösungen entwickelt werden können, ohne dass das Grundbedürfnis dadurch für alle Zeiten optimal gelöst wäre.

Natürlich wird abhängig von Konjunkturen immer ein unterschiedliches Niveau von Umsatz und Ertrag zu erwarten sein. Wer jedoch für die Lösung eines solchen Grundbedürfnisses für eine Zielgruppe der überzeugendste Problemlöser ist, wird solchen Schwankungen nicht in existenzbedrohender Weise ausgesetzt sein.

Das "konstante soziale Grundbedürfnis" bildet in allen Veränderungen einen festen Punkt. Auf ein solches Grundbedürfnis gezielt und abgestimmt können alle Erfahrungen, Aktivitäten, Beziehungen und Informationen kumuliert werden, ohne dass dabei die Gefahr besteht, dass das grundsätzliche Ziel geändert werden muss.

Dadurch kann man die beiden Faktoren nutzen, die für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung sind:

 

Konzentration

Durch die Konzentration aller betrieblichen Ressourcen auf das soziale Grundbedürfnis können alle Vorteile aus der sich ergebenden Ansammlung von Erfahrung, Know-how, etc. genutzt werden, ohne dass die Gefahr einer Verzettelung besteht. Dadurch laufen die Informationen und Aktivitäten nicht auseinander, sondern summieren sich zu einem immer deutlicheren Vorsprung vor den Konkurrenten. Die Konzentration auf das soziale Grundbedürfnis hat damit die Wirkung eines "Brennglases", übertragen auf die Aktivitäten des Gesamtunternehmens.

 

Diversifikation

Diversifikation bedeutet Ausweitung der Produktpalette, um von einzelnen Marktrisiken unabhängiger zu werden. Dabei besteht aber kein Widerspruch zu der oben ausgeführten Forderung der Konzentration. Ein soziales Grundbedürfnis ist nämlich gerade dadurch gekennzeichnet, dass es in verschiedenen Ausprägungen bei verschiedenen potenziellen Zielgruppen besteht. Durch das Angebot von immer neuen Problemlösungen für diese unterschiedlichen Zielgruppen lässt sich schrittweise eine Geschäftserweiterung beziehungsweise Diversifikation realisieren, ohne die gewünschten Effekte einer Konzentration aufgeben zu müssen.